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　　“十三五”以来，国投高新作为国投战略性新兴产业投资平台和股权基金管理平台，坚决贯彻落实集团党组各项决策部署。在国投党组的正确领导下，国投高新逐步构建起战略性新兴产业投资公司发展基础，新兴产业平台打造实现新突破，控股投资和基金业务成效显现，体制机制进一步优化。回顾发展历程，国投高新在探索如何壮大支柱性产业、完善并购企业管理方式、发挥基金协同作用等方面积累了一些经验，但面对依旧严峻的转型发展形势，尚待以更深思考、更大决心、更优策略、更高标准去加速推进国投高新高质量发展。

　　三是坚持混合所有制差异化管理方式。差异化管理的突破不等于弱化既有成熟的核心管理要素，而应尊重并用好创始人及原有管理团队的专业能力和其对企业的情感，科学把握保持并激发企业市场化活力与规范控股企业管理之间的平衡尺度，在以有效激励约束机制保障企业经营活力的前提下，将集团及公司多年沉淀的成熟、有效管理措施，及时指导下属企业坚决贯彻执行，同时应结合企业差异化的市场环境、功能定位、发展阶段、治理能力、管理水平等，按照“一企一策”、分级分类原则精准落实。

　　一是聚焦产业、企业发展阶段、项目标准，产业层面，统筹战略引领和机会捕捉，聚焦先进制造、新材料、医药健康三大产业方向；发展阶段层面，聚焦专注细分市场、创新能力强、在各自产品领域逐渐形成优势和规模的成长期企业；项目层面，不断优化项目遴选标准，聚焦成长潜力大、硬科技属性强、整体风险可控的优质项目。二是不断完善风险审查机制，决策前分条线梳理风险事项，区分风险等级，提出解决措施，及时完善投资方案并在投中、投后持续监控。三是以“一企一策”为原则，从战略衔接、业务整合、管理对接、风险防控、党建文化融合等方面进行并购后整合。

　　存量控股企业定位于各自领域的产业发展平台，打造“政、产、学、研、用、资”的新兴产业生态圈。一方面积极发挥战略引领作用，“一企一策”明确发展方向，稳妥推动外延并购，打开市场空间，优化产业方向；另一方面主动赋能，发挥央地合作的放大效应，借助生产基地的建设，探索将政府扶持政策的服务能力与企业创新能力有效结合的新方式，支持与企业相关的前端技术孵化，远期打通上下游企业间供应链资源，逐步构建以控股企业为中心的产业园区。

　　对企业管理方面，动态总结评估，持续探索优化管理方式。一是强实控，确保对控股企业董事会的实际控制力，做到董事会决策的重大事项事前沟通达成一致。二是强治理，加强专职股权董事队伍建设，通过派出股权董事与关键岗位人员相结合方式，理顺管理关系。三是强经营，推动控股企业职业经理人改革，在严格落实董事会要求的前提下，激发经理层活力。四是强考核，对标世界一流，强化考核导向作用，做好和中长期目标的衔接。五是强激励，探索股权激励等多种中长期激励方式，推动控股企业完善激励约束机制。六是强风控，不断强化控股企业风险管理，持续完善财务信息化管理，做好事后审计监督工作。七是强党建，高质量推进融党建品牌建设。

　　强化国投基金品牌，用好基金投资的容错机制，发挥好“探头” “触角”作用，落实“双轮联动”。在严格遵循各基金战略定位和投资方向，有效发挥国家级基金的引领带动作用的前提下，聚焦战略性新兴产业行业方向，充分发挥基金在投资开发覆盖广度、深度与灵活度上的优势，在垂直细分行业领域形成差异化、专业化竞争优势，为控股投资新兴产业奠定基础。持续探索“双轮联动”落实路径，一是挖掘雪中送炭式困境投资机会，在项目遭遇发展瓶颈或困境的关键节点，发挥国资担当，敢于善于对国家战略大力扶持、具有原创核心技术、未来发展前景良好的项目提供支持；二是长程陪伴、先参后控与基金共同投资结合，随着企业在技术验证、市场竞争中不断脱颖而出，基金可单独或联合国投高新在后续融资轮次中持续加注，合计维持较高股权比例，持续陪伴、助推企业发展壮大，并最终在企业发展相对成熟且符合国资控股条件阶段，谋求取得控股权；三是通过特殊基金进行份额承接取得项目股权，在大比例出资基金中，当基金运行过程中或到期时，承接其他LP份额，以较低成本取得基金投资组合股权，为进一步筛选项目实施控股创造条件。